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Você quer profissionalizar a gestão do seu escritório de advocacia?
Saiba, portanto, que existe método para isso. Do planejamento estratégico ao acompanhamento das métricas de performance, essa trajetória de profissionalização tem sido cada vez mais procurada por escritórios e advogados que buscam construir resultados maiores e sustentáveis, a fim de construir sociedades perenes.
Para lhe trazer pontos relevantes desta tendência, conversamos com Mário Esequiel, sócio-fundador da Bórea Consultoria e autor do livro “Gestão Eficiente de Escritórios de Advocacia - Como advogados e administradores podem transformar a prestação de serviços jurídicos em negócios mais rentáveis”.
Quando o escritório deve profissionalizar sua gestão?
Mário Esequiel (ME): “Eu diria que desde a constituição. Escritórios de advocacia, como qualquer organização com fins lucrativos, precisam de gestão para serem produtivos e eficientes. Eles têm particularidades, regras específicas da OAB, mas todo segmento também tem.
Vejamos alguns exemplos: Bancos devem obedecer regras do Banco Central. BACEN. Escolas, regras do Ministério da Educação e Cultura (MEC), etc.
Uma gestão bem feita busca otimizar os recursos disponíveis, definindo estratégia, organizando processos, administrando pessoas, recursos financeiros, comunicação/ marketing e T.I.
A qualidade técnica dos serviços oferecidos por um escritório é pressuposto, mas não suficiente. Já vi excelentes advogados do ponto de vista jurídico quebrarem por não saberem gerir seu escritório”.
Quais são os primeiros passos do escritório de advocacia que quer profissionalizar a gestão?
ME: “Costumo dizer que de todas as ferramentas de gestão, o Planejamento Estratégico é o mais importante. Por isso, recomendo sempre aos escritórios definirem sua estratégia antes de qualquer coisa. O Planejamento Estratégico é como um grande “guarda-chuva” tendo pendurado abaixo de si todas as demais áreas de gestão.
De maneira bem simples, estratégia é o que os sócios querem para seu escritório. Exemplos: butique, especializado, abrangente, full service, contencioso de volumes, etc. Serve para definir em quais práticas jurídicas querem atuar; em qual segmento de mercado; para qual público, etc. Ao terem esta definição, todas as demais iniciativas e investimentos, se alinhadas a esta estratégia, farão com que não se desperdice recursos financeiros, pessoas e tempo em ações que não sejam direcionadas para o que se pretende como organização”.
Quais são as principais métricas de performance a serem avaliadas no escritório?
ME: “Podemos considerar 2 grandes grupos de métricas, as financeiras e as operacionais. Como financeiras, temos as básicas: Receita; Custo; Despesas; Lucro e Margem.
Com estas métricas já podemos fazer uma boa gestão. No entanto, dependendo do tamanho do escritório e do grau de sofisticação, podemos incrementar com prazo médio de faturamento; prazo médio de recebimento; inadimplência.
Estes indicadores podem ser aplicados por prática jurídica, por equipe, por sócios, por profissionais.
Como métricas operacionais podemos considerar horas debitadas; horas trabalhadas; horas faturadas e horas recebidas. Entendo que cada uma destas métricas tem conceitos distintos e todas importantes para uma boa gestão. Abaixo, exemplos:
· Métrica de utilização (número de horas trabalhadas / númerode horas úteis);
· Métrica de realização (número de horas faturadas / número dehoras trabalhadas)
· Número de advogados por sócio;
· Número de processos por sócio e advogado;
· Número de casos por sócio e advogado.
Enfim,existem inúmeras métricas tanto financeiras como operacionais que dependem danatureza de cada escritório”.
Como estabelecer metas no escritório de advocacia?
ME: “O estabelecimento demetas em qualquer organização é fundamental para o alcance de um objetivopretendido. Portanto, a definição das metas deve estar alinhada com osobjetivos pretendidos pelos sócios num determinado espaço de tempo. Ou seja, deacordo com a estratégia desenhada pela sociedade devemos traçar os objetivospara o alcance desta estratégia e aí definir as metas.
É importante observar que as metas têm que ser factíveis, realizáveis no espaçode tempo definido e por aqueles responsáveis pelo seu atingimento. Metas muitofáceis não agregam o valor desejado e podem também gerar desânimos e acomodação.Metas muito altas e inatingíveis podem gerar desgaste e frustação”.
Na sua visão, quais tendências não podem passar despercebidas pelos escritórios de advocacia atualmente?
ME: 1. Uso crescente de tecnologia como ferramenta de gestão e operação;
2. Geração de conteúdos e exposição mais ativa e inteligente nas mídias sociais;
3. Queda das barreiras geográficas;
4. Adoção de modelos de gestão mais profissional e empresarial;
5. Estruturas mais multifuncionais;
6. Competição de novos entrantes não jurídicos;
7. Adoção de novos formatos de precificação / comoditização;
8. Modelos de organização matricial por indústrias e práticas;
9. Atenção para a responsabilidade social/ambiental/diversidade;
10. Crescente mudança nos arranjos detrabalho/flexibilidade/informalidade;
11. Novas formas de contratação: free lancers, part time;
12. Avaliação do cliente mais presente e frequente;
13. Comunicaçãojurídica mais inteligente, objetiva, visual.
Algum comentário adicional?
ME: “Gostaria de destacar que os advogados e, consequentemente os escritórios de advocacia, vêm se profissionalizando cada vez mais sob o aspecto de gestão. O aumento da concorrência de qualidade tem levado os escritórios a não só buscarem entregar um serviço jurídico de qualidade, mas também agregar valores que não jurídicos a seus clientes e profissionais, os famosos “Client Experience” e “People Experience”.
Clientes com uma excelente percepção em relação ao escritório de advocacia tendem a se manterem fiéis se esta percepção se mantiver, e uma excelente percepção dos profissionais do escritório em relação a sociedade onde trabalham tendem a se motivar, serem mais produtivos e permanecerem na organização”.
Mais produtividade e resultados nos escritórios de advocacia
Decidir é o grande ofício do gestor. Para fazer boas escolhas, coloque no papel os custos fixos do escritório de advocacia e de alternativas estratégicas que podem reduzir esses fixos.
Aumentar a produtividade dos advogados, neste sentido, é um objetivo importante para escalonar os resultados.
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